Tóm tắt: Bài viết phân tích cơ sở lý luận, pháp lý và thực tiễn của cơ chế đánh giá cán bộ, công chức (CBCC) theo vị trí việc làm (VTVL) trong bối cảnh đổi mới quản trị nhân lực khu vực công ở Việt Nam; từ đó khẳng định yêu cầu đánh giá CBCC theo phẩm chất, năng lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ gắn với VTVL. Bài viết cũng chỉ ra những thách thức trong quá trình triển khai đánh giá CBCC theo VTVL và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện VTVL, xây dựng tiêu chí đánh giá, đổi mới quy trình đánh giá và đẩy mạnh chuyển đổi số trong quản lý công chức.
Từ khoá: Đánh giá công chức; vị trí việc làm; KPI; cải cách công vụ.
Abstract: The article analyzes the theoretical, legal, and practical foundations of the mechanism for evaluating cadres and civil servants based on job positions in the context of public sector human resource management reform in Vietnam. It thereby affirms the requirement that the evaluation of cadres and civil servants should be based on ethics, competencies, and performance outcomes associated with specific job positions. The article also identifies the limitations of the current evaluation mechanism, the challenges arising during implementation, and proposes several solutions related to improving job position frameworks, developing evaluation criteria, reforming evaluation procedures, and promoting digital transformation in civil servant management.
Keywords: Civil servant evaluation; job positions; KPI; civil service reform.
1. Mở đầu
Đánh giá cán bộ, công chức (CBCC) giữ vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực khu vực công, là căn cứ để thực hiện các quyết định về sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, khen thưởng hay tinh giản biên chế. Tuy nhiên, trong thời gian dài, công tác đánh giá CBCC ở nhiều nơi vẫn chủ yếu dựa trên phương thức truyền thống, với tiêu chí còn chung chung, cách đánh giá thiên về nhận xét định tính và kết quả đánh giá chưa gắn chặt với việc sử dụng, bố trí hay sàng lọc nhân sự. Thực tế cho thấy, ở không ít cơ quan, đơn vị, tỷ lệ cán bộ, công chức được xếp loại “hoàn thành tốt” và “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ” luôn ở mức cao, trong khi số trường hợp bị đánh giá không hoàn thành nhiệm vụ lại rất thấp, chưa phản ánh đúng thực chất chất lượng thực thi công vụ.
Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là việc đánh giá chưa gắn với yêu cầu cụ thể của từng VTVL. Nhiều cơ quan vẫn áp dụng tiêu chí tương đối giống nhau cho các nhóm công việc khác nhau, mặc dù tính chất, trách nhiệm và yêu cầu chuyên môn của từng vị trí có sự khác biệt đáng kể. Bên cạnh đó, quá trình đánh giá ở một số nơi còn chịu tác động của tâm lý nể nang, ngại va chạm hoặc quan hệ nội bộ, dẫn đến kết quả đánh giá thiếu sự phân hóa rõ ràng.
Dấu mốc quan trọng trong tiến trình cải cách thể chế, khi Quốc hội khóa XV ban hành Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15 (có hiệu lực thi hành từ ngày 01/7/2025). Trong đó, khoản 4, Điều 3 Luật quy định: “Việc đánh giá, bố trí và sử dụng cán bộ, công chức phải căn cứ vào phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực và kết quả, hiệu quả thực thi nhiệm vụ theo yêu cầu vị trí việc làm”. Đây là bước chuyển dịch về chất so với các quy định trước đây.
2. Cơ sở lý luận và pháp lý của đánh giá công chức theo vị trí việc làm
2.1. Nền tảng lý thuyết
Đánh giá công chức theo VTVL hiện chịu ảnh hưởng chủ yếu từ hai cách tiếp cận quản trị nhân lực hiện đại. Thứ nhất là quản lý theo kết quả (Results-Based Management - RBM), kế thừa tư tưởng quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) của Peter Drucker (1954) và được phát triển mạnh trong khuôn khổ Quản lý công mới (New Public Management) từ thập niên 1980. Cách tiếp cận này nhấn mạnh, việc đánh giá hiệu suất cần gắn với các mục tiêu và kết quả đầu ra được xác lập trước, thông qua các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) phù hợp với từng VTVL và bảo đảm nguyên tắc “SMART”, gồm: cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), có thể đạt được (Achievable), phù hợp với yêu cầu công việc (Relevant) và có thời hạn xác định (Time-bound). Thứ hai là đánh giá theo năng lực (Competency-Based Assessment - CBA), được phát triển bởi David McClelland (1973) và tiếp tục được hoàn thiện bởi Spencer & Spencer (1993) trong công trình Competence at Work, nhấn mạnh việc thực hiện hiệu quả một vị trí công việc đòi hỏi các năng lực phù hợp về kiến thức, kỹ năng và hành vi nghề nghiệp.
Trên thực tế, hai cách tiếp cận này có tính bổ trợ lẫn nhau: RBM tập trung vào kết quả công việc cần đạt được, trong khi CBA lý giải năng lực cần có để đạt được các kết quả đó.
VTVL là điểm kết nối giữa hai cách tiếp cận nêu trên, vì đây là căn cứ xác định đồng thời nhiệm vụ, kết quả đầu ra và yêu cầu năng lực của từng công chức. Khi VTVL được mô tả rõ ràng, cơ quan quản lý có thể xây dựng hệ thống đánh giá vừa đo kết quả thực thi, vừa đo năng lực; qua đó giảm bớt tính cảm tính vốn tồn tại trong mô hình truyền thống.
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy nhiều nước đã triển khai đánh giá công chức gắn chặt với VTVL. Singapore áp dụng Hệ thống Quản lý hiệu suất công vụ (EPMS) dựa trên kết quả công tác và tiềm năng phát triển, gắn với cơ chế phân loại nhằm hạn chế tình trạng "cào bằng". Hàn Quốc vận hành đánh giá kết hợp kết quả công việc (60%), năng lực thực thi (30%) và đóng góp tổ chức (10%), đồng thời công khai kết quả theo đơn vị để tạo cạnh tranh lành mạnh. Australia xây dựng Khung năng lực dịch vụ công (APS Capability Framework) phân tầng theo cấp VTVL, gắn trực tiếp với chu trình đánh giá và phát triển nghề nghiệp. Từ các mô hình này, ba nguyên tắc cốt lõi được rút ra: tiêu chí đánh giá phải đặc thù theo VTVL; kết hợp định lượng với định tính; kết quả đánh giá phải gắn với quyết định nhân sự thực chất.
2.2. Khung pháp lý về đánh giá công chức theo vị trí việc làm
Giai đoạn đặt nền tảng
Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 là văn bản nền tảng, bước đầu gắn quản lý công chức với yêu cầu công việc và biên chế cơ quan. Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chức (Luật số 52/2019/QH14) tiến thêm một bước: yêu cầu đánh giá công chức theo kết quả thực hiện nhiệm vụ gắn với VTVL, kết quả đánh giá được dùng làm căn cứ cho các quyết định nhân sự - bổ nhiệm, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật. Tuy nhiên, quy định còn ở mức nguyên tắc, thiếu công cụ định lượng cụ thể.
Giai đoạn cụ thể hoá
Nghị định số 90/2020/NĐ-CP ngày 13/8/2020 của Chính phủ quy định cụ thể hơn về đánh giá, xếp loại chất lượng CBCC; yêu cầu công chức đăng ký nhiệm vụ, chỉ tiêu đầu năm làm căn cứ đánh giá cuối năm. Đây là bước tiến nhưng cơ chế đánh giá vẫn chủ yếu mang tính định tính, chưa phân hóa theo đặc thù VTVL. Nghị định số 48/2023/NĐ-CP ngày 17/7/2023 của Chính phủ tiếp tục sửa đổi quy trình và cách sử dụng kết quả đánh giá, nhưng chưa tạo ra thay đổi căn bản về phương pháp.
Dấu mốc quan trọng trong tiến trình cải cách thể chế
Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15 là dấu mốc quan trọng trong tiến trình cải cách thể chế, nhằm xây dựng một nền công vụ chuyên nghiệp, hiện đại, liêm chính, phục vụ nhân dân và kiến tạo. Đặc biệt, các quy định cụ thể về đánh giá công chức (mục 3 chương IV) được thực hiện từ ngày 01/01/2026. Luật tiếp tục khẳng định vai trò trung tâm của VTVL trong quản lý công chức và nhấn mạnh việc đánh giá, bố trí, sử dụng công chức phải căn cứ vào phẩm chất, năng lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ theo yêu cầu của từng VTVL.
Bên cạnh đó, Nghị quyết số 26-NQ/TW, ngày 19/5/2018 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa XII) về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược, đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ và Nghị quyết số 76/NQ-CP ngày 15/7/2021 của Chính phủ ban hành Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2021 - 2030, đã xác định đổi mới đánh giá CBCC theo hiệu quả công việc và VTVL là nhiệm vụ trọng tâm của cải cách công vụ, tạo nền tảng chính trị cho những đột phá lập pháp tiếp theo. Nhìn tổng thể, hệ thống pháp luật đã chuyển từ quản lý chủ yếu theo ngạch, bậc sang tăng cường quản lý theo VTVL, năng lực và kết quả thực thi nhiệm vụ.
3. Thực trạng và những thách thức đặt ra
3.1. Hạn chế của cơ chế đánh giá cán bộ, công chức trước khi Luật số 80/2025/QH15 có hiệu lực
Thứ nhất, tiêu chí đánh giá còn mang tính chung, chưa phản ánh đặc thù từng VTVL. Công chức làm công tác chuyên môn, thanh tra, tham mưu hay hành chính vẫn bị áp dụng cùng một hệ thống tiêu chí, dẫn đến khó phân biệt mức độ đóng góp và hiệu quả thực thi giữa các vị trí khác nhau.
Thứ hai, phương thức đánh giá nặng về nhận xét định tính và bỏ phiếu tập thể, trong khi tiêu chí về kết quả đầu ra chưa được lượng hoá. Điều này khiến đánh giá ở nhiều cơ quan chịu tác động của tâm lý nể nang và áp lực quan hệ nội bộ, làm giảm tính thực chất.
Thứ ba, mối liên hệ giữa đánh giá cá nhân và kết quả của cơ quan, đơn vị còn lỏng lẻo; công tác đánh giá ở nhiều cơ quan, đơn vị chưa phản ánh đầy đủ chất lượng thực thi công vụ, chưa tạo được cơ chế sàng lọc và khuyến khích cạnh tranh dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ.
3.2. Những thách thức trong triển khai cơ chế đánh giá mới
Định hướng chuyển sang đánh giá theo VTVL và KPI là bước đột phá cần thiết. Tuy nhiên, quá trình hiện thực hóa đứng trước nhiều thách thức đan xen.
Về nền tảng dữ liệu VTVL: Đánh giá theo VTVL đòi hỏi mỗi vị trí phải có bản mô tả công việc đầy đủ và khung năng lực tương ứng. Thực tế cho thấy, nhiều cơ quan mới chỉ hoàn thành việc lập danh mục VTVL mà chưa mô tả chi tiết, đây là khoảng trống dữ liệu cần khắc phục.
Về xây dựng KPI: Định lượng kết quả công việc của các VTVL chuyên môn, nhất là tư vấn, hoạch định chính sách, phối hợp liên ngành... là công việc khó. Nếu như KPI quá đơn giản sẽ dẫn đến bóp méo hành vi (chạy theo "con số" thay vì chất lượng); trong khi KPI quá phức tạp sẽ khiến hệ thống không vận hành được.
Về năng lực của người đứng đầu: Việc giao quyền đánh giá cho người đứng đầu cơ quan là phù hợp với yêu cầu quản trị hiện đại, bởi đây là người trực tiếp theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ của công chức. Tuy nhiên, trên thực tế, không phải người đứng đầu nào cũng có kỹ năng đánh giá nhân sự một cách bài bản và khách quan. Ở nhiều cơ quan vẫn còn tâm lý ngại va chạm, nể nang trong nhận xét, dẫn đến xu hướng đánh giá theo hướng “an toàn”, ít tạo ra sự phân hóa rõ ràng giữa các mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
Về hạ tầng công nghệ: Đánh giá thực chất theo VTVL đòi hỏi hệ thống theo dõi và ghi nhận sản phẩm công việc liên tục. Nhiều cơ quan vẫn đánh giá theo phương thức thủ công hoặc bán thủ công, chưa có phần mềm tích hợp và chuẩn hoá toàn quốc.
Về văn hóa tổ chức: Đây có lẽ là thách thức lớn nhất trong quá trình đổi mới cơ chế đánh giá CBCC hiện nay. Việc chuyển từ cách đánh giá còn nặng cảm tính, nể nang sang đánh giá dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ và hiệu quả công việc không chỉ là thay đổi quy trình, mà còn đòi hỏi sự thay đổi về tư duy quản lý và văn hóa công vụ. Đây là quá trình lâu dài, bởi thói quen đánh giá “an toàn”, thiếu phân hóa đã tồn tại từ lâu trong nhiều cơ quan và khó có thể thay đổi chỉ bằng các quy định hành chính.
So sánh mô hình đánh giá CBCC trước và sau khi Luật số 80/2025/QH15 có hiệu lực.
4. Đề xuất giải pháp trọng tâm
4.1. Hoàn thiện hệ thống bản mô tả vị trí việc làm và khung năng lực
Để đánh giá công chức theo VTVL hiệu quả, trước hết cần hoàn thiện hệ thống bản mô tả VTVL và khung năng lực cho từng vị trí. Đây là cơ sở quan trọng để xây dựng tiêu chí đánh giá và các chỉ số kết quả công việc (KPI) phù hợp. Nếu VTVL chưa được mô tả rõ ràng thì rất khó xác định công chức cần làm gì, đạt kết quả ra sao và được đánh giá theo tiêu chí nào.
Mỗi bản mô tả VTVL cần xác định rõ nhiệm vụ chính, yêu cầu về kết quả công việc, quyền hạn, mối quan hệ phối hợp trong công tác và yêu cầu về năng lực đối với người đảm nhiệm vị trí đó. Khung năng lực cũng cần được xây dựng phù hợp với từng nhóm vị trí, bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực thi công vụ và thái độ nghề nghiệp.
Bên cạnh đó, cần sớm xây dựng các mẫu bản mô tả VTVL dùng chung theo từng nhóm cơ quan, lĩnh vực và ngành nghề để bảo đảm tính thống nhất trong toàn hệ thống. Việc này sẽ giúp hạn chế tình trạng mỗi cơ quan xây dựng theo một cách khác nhau, gây khó khăn cho công tác quản lý và đánh giá. Đồng thời, cần có cơ chế hướng dẫn, hỗ trợ kỹ thuật và kiểm tra tiến độ thực hiện nhằm bảo đảm việc hoàn thiện VTVL được triển khai đồng bộ, thực chất và đúng lộ trình.
4.2. Xây dựng KPI thực chất, phù hợp với đặc thù từng nhóm vị trí việc làm
KPI phải được xây dựng từ bản mô tả VTVL, không phải từ ý kiến chủ quan của người quản lý. Đối với nhóm VTVL hỗ trợ, phục vụ, KPI có thể định lượng trực tiếp theo số lượng, chất lượng và tiến độ sản phẩm cụ thể. Đối với nhóm VTVL chuyên môn, nghiệp vụ, cần kết hợp KPI định lượng (số văn bản, đề án hoàn thành đúng hạn) với KPI định tính có thang đo rõ ràng (độ chính xác, sự hài lòng của đơn vị thụ hưởng). Đối với VTVL lãnh đạo, quản lý, KPI gồm cả kết quả cá nhân lẫn kết quả tổ chức mà họ phụ trách, phù hợp với nguyên tắc trách nhiệm người đứng đầu.
KPI cần được thiết kế cân bằng: đo số lượng, chất lượng (tỷ lệ sai sót, phải làm lại) và tiến độ (mức độ đúng hạn). Nên dành 15-20% điểm KPI cho nhiệm vụ đột xuất và sáng kiến cải tiến, nhằm khuyến khích tinh thần chủ động trong công vụ.
4.3. Đổi mới thực chất quy trình đánh giá và vai trò của người đứng đầu
Việc giao trách nhiệm đánh giá công chức cho người đứng đầu cơ quan, đơn vị là phù hợp với yêu cầu quản trị hiện đại, bởi đây là chủ thể trực tiếp theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ của công chức. Tuy nhiên, để cơ chế này vận hành hiệu quả, không chỉ dừng ở việc giao quyền mà còn cần bảo đảm người đứng đầu có đủ kỹ năng và công cụ thực hiện đánh giá một cách thực chất.
Về quy trình, cần chuyển từ cách đánh giá chủ yếu tập trung vào cuối năm sang cơ chế theo dõi và đánh giá thường xuyên theo chu kỳ công việc. Có thể triển khai theo ba bước gồm: 1) Xây dựng kế hoạch và cam kết nhiệm vụ ngay từ đầu kỳ; 2) Theo dõi, trao đổi và phản hồi trong quá trình thực hiện; 3) Đánh giá, xếp loại vào cuối kỳ trên cơ sở kết quả thực hiện nhiệm vụ. Cách tiếp cận này giúp hạn chế tình trạng đánh giá cảm tính hoặc chỉ dựa vào kết quả tại một thời điểm, đồng thời tạo điều kiện để công chức kịp thời điều chỉnh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Đối với các vị trí thường xuyên tiếp xúc với người dân, tổ chức và doanh nghiệp, cần từng bước bổ sung cơ chế lấy ý kiến phản hồi của đối tượng thụ hưởng dịch vụ công như một kênh tham khảo trong đánh giá công chức. Bên cạnh đó, cần tăng cường bồi dưỡng kỹ năng đánh giá cho người đứng đầu, nhất là kỹ năng phản hồi công việc, nhận xét theo tiêu chí cụ thể và phân biệt rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng công chức. Quan trọng hơn, cần từng bước hình thành văn hóa đánh giá thẳng thắn, khách quan và dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ trong các cơ quan hành chính nhà nước.
4.4. Gắn kết quả đánh giá với sử dụng công chức và đẩy mạnh chuyển đổi số
Để cơ chế đánh giá công chức theo VTVL thực sự phát huy hiệu quả, kết quả đánh giá cần được gắn chặt với các quyết định về sử dụng và quản lý nhân sự. Theo tinh thần của Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15, kết quả đánh giá không chỉ phục vụ xếp loại cuối năm mà còn phải trở thành căn cứ cho khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm, điều động, đào tạo, nâng lương hoặc xem xét tinh giản biên chế.
Trên cơ sở đó, các cơ quan cần xây dựng quy chế nội bộ với tiêu chí và ngưỡng đánh giá rõ ràng. Công chức có kết quả thực hiện nhiệm vụ tốt trong nhiều kỳ liên tiếp cần được ưu tiên trong quy hoạch, bổ nhiệm hoặc nâng lương trước thời hạn. Ngược lại, đối với trường hợp nhiều lần không hoàn thành nhiệm vụ hoặc có kết quả thấp kéo dài, cần có cơ chế hỗ trợ cải thiện hiệu suất công việc, đồng thời xem xét điều chuyển hoặc sàng lọc nếu không đáp ứng yêu cầu VTVL.
Bên cạnh đó, chuyển đổi số cần được xem là điều kiện quan trọng để đổi mới công tác đánh giá công chức. Việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý đánh giá thống nhất, liên thông với cơ sở dữ liệu CBCC sẽ giúp theo dõi tiến độ công việc, lưu trữ kết quả đánh giá và hình thành hồ sơ điện tử trong suốt quá trình công tác của mỗi công chức. Đây cũng là cơ sở để từng bước giảm đánh giá cảm tính và tăng tính minh bạch trong quản lý nhân sự công.
Trong thực tế, một số địa phương như Thành phố Hồ Chí Minh đã bước đầu triển khai đánh giá công chức theo kết quả công việc và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hiệu suất. Những kinh nghiệm này cần được tổng kết, đánh giá phù hợp để làm cơ sở tham khảo cho quá trình triển khai trên phạm vi rộng hơn.
5. Kết luận
Việc chuyển sang đánh giá công chức theo VTVL là xu hướng phù hợp với yêu cầu đổi mới quản trị nhân lực khu vực công hiện nay. So với cơ chế đánh giá truyền thống vốn còn nặng tính bình quân và cảm tính, cách tiếp cận mới hướng đến việc đánh giá dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ, yêu cầu của từng vị trí công việc và năng lực thực thi của công chức.
Cơ chế đánh giá công chức theo VTVL không chỉ góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ CBCC mà còn tạo nền tảng cho quá trình xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp, trách nhiệm và hiệu quả hơn.
Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15 đã tạo cơ sở pháp lý quan trọng cho quá trình chuyển đổi này khi đặt VTVL vào trung tâm của hoạt động quản lý, sử dụng và đánh giá công chức. Tuy nhiên, hiệu quả của cơ chế mới không chỉ phụ thuộc vào quy định pháp luật mà còn phụ thuộc vào chất lượng triển khai trong thực tế, nhất là việc hoàn thiện bản mô tả VTVL, xây dựng tiêu chí đánh giá phù hợp, nâng cao năng lực của người đứng đầu và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong quản lý công chức./.
________________
Tài liệu tham khảo:
1. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 ngày 13/11/2008.
2. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chức số 52/2019/QH14 ngày 25/11/2019.
3. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15 ngày 25/6/2025.
4. Ban Chấp hành Trung ương Đảng. Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 của Hội nghị Trung ương 7 khóa XII về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược.
5. Chính phủ Việt Nam. Nghị quyết số 76/NQ-CP ngày 15/7/2021 về Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2021-2030.
6. David McClelland (1973). “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”. American Psychologist
7. Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons.
8. Australian Public Service Commission (2023). APS Integrated Leadership System and Capability Framework.
